华为过冬的六大启示

华为历史上经历多次“冬天”,正因为经过了冬天的洗礼,才如历经严寒的牡丹而鲜艳绽放。

文 | 吴春波
来源|华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)
头图来源|中企图库
最近这一年来,一些企业倍感“寒冷”,大家觉得,经济发展的“冬天”来到了。在这样一种形势下,企业如何过冬,成为大家关注的话题。
华为在全球市场上取得了如此令人瞩目的成就,并非因为他生长在春天里,没有经历过寒冬。华为不但有过冬天,并且始终在与冬天相伴。通过华为过冬的实践,更深刻地认识到,坚守是一种非常重要的力量。企业要活下去,就要学会等待机会,要保存实力,缓慢前行。
活下去、活着与活法,这三个核心命题始终伴随着华为三十余年的成长过程。
华为历史上经历多次“冬天”,正因为经过了冬天的洗礼,才如历经严寒的牡丹而鲜艳绽放。
 
华为始终与“冬天”相伴
 
1.创业的艰难
这些年,“双创”的热情依然不减,但不能把“双创”浪漫化。创新与创业,是一件极其艰难的事情,夸张地说,就是冒着妻离子散、家破人亡、倾家荡产、九死一生的风险。这句话尽管有失偏颇,终究有些道理。要做好失去一切的准备再去创业,否则,脱离了具体环境与具体问题,整天大谈天使、A轮、B轮、上市、套现,并不是正常现象。创新创业并不适用于所有人、所有的年龄段和所有的场景。
对于华为来讲,创业的过程也是异常艰辛的,并且从创业伊始,这种艰辛就常伴其左右。任正非注册华为的时候,正遭遇了人生两大变故:首先,他因故离开了国有企业;随后,婚姻也走到了尽头。在这种情况下,任正非不仅要独自抚养一双儿女,并且,作为家中的老大,他还要承担赡养老人的义务,还要照顾好自己的六个弟弟妹妹。注册华为是不得已而为之,而在当时,任总手里只有3000块钱,而深圳市对高科技企业的注册规定是,股东人数不得少于5人,注册资本不能少于2万。无奈之下,他只能联系另外几名股东,最后由六人合伙出资2.1万元,才使华为得以注册成功。
在后来的成长历程中,华为也有过不得已拆借贷款的狼狈,更有发不出工资的尴尬。老华为人至今仍记忆犹新的是,当年任正非频繁地给大家加工资,但是领到手里的却往往只是“白条”。
所以,大多数企业在创业期所经历的一切都能够证明,创业初期必须面对的是苦难。苦难是企业成长的必由之路。
2.《劳动合同法》带来的冲击
2007年《劳动合同法》的颁布,为华为以及很多民营企业带来了巨大的压力。外界认为,华为当年打响了“反对劳动合同法的第一枪”。从深圳市到广东省,甚至是高层领导人也专门为此做出了批示,要求查清华为。这无疑是一次巨大的危机,如果换成别的企业,就有可能一蹶不振。
3.员工意外死亡事故的舆论打压
华为地处深圳。在观澜高速上,有一座小桥,因桥西是富士康,桥东是华为而闻名于世。当年,这两家企业出名的原因之一,几乎都来自于负面新闻,有些内容至今仍然能够在网上搜索到。一时间,华为几乎成为了人间地狱、血汗工厂,各种负面舆论蜂拥而来。
4.竞争对手的围攻打击
竞争对手主要来自国外。2001年,思科在春节前将华为告上法庭,欲置华为于死地。而华为高管在赴美应诉之前,任总下达的“死命令”却只有一句话:“要学韩信能忍跨下之辱,但是,你们要站着回来。”最终,华为并没有倒下,在重重的阻力之下,华为不但没有被竞争对手扼杀在摇篮之中,反而成就了今天的崛起。
5.国际化道路上的悲壮艰难
应该说,当年的华为,是抱着“风萧萧易水寒,壮士一去不复还”的悲壮,踏上了国际市场的开掘之旅;是带着“青山处处埋忠骨,何必马革裹尸还”的决心,去海外拼杀的。为什么?因为,国际化之路一旦失败,国际市场没有打开,华为人无功而返,退出海外市场,那就意味着,大量资本与人力投入血本无归,公司未来必将毁于一旦。这是一个企业无法承受的重量,也是千千万万华为人不希望看到的结果。
6.千禧年的IT泡沫
华为另外一次著名危机是千禧年IT泡沫的严峻挑战,这个“冬天”确实很“寒冷”。
第一,市场低迷,订单萎缩,公司销售收入首次出现负增长。在市场低迷的条件下,在行业和全球都面临经济寒冬的时候,华为也不能独善其身,并一度出现了销售收入的负增长。尽管这是唯一一次负增长,但是,一向习惯了业绩高速增长的公司,很难忍受突然间的下跌,这对高层及普通员工来讲,都是一次重大的考验。
第二,高管与员工大量流失。从高速成长中突然跌落,这是很多年轻人没有经历过的,一时间,华为员工流失率居高不下,离职成了正常现象,不离职倒显得不正常了。人心浮动、军心涣散、士气低落,很多人身还在,心已远,可谓“精神离职”。更有甚者,在同一时间段,副总裁级别高管们也加入离职潮,更有员工携公司知识产权外出创业的事情发生,并且绝非个案。一时间,外部舆论更加推波助澜,以为华为要倒下了。
第三,技术制式的迷惑。华为也曾经为选择何种技术制式,到底是CDMA,还是WCDMA,倍感煎熬。在市场、政策、技术力量等多重因素的影响之下,对未来的每一次选择,显然考验着高层领导的智慧、决心和意志。
第四,亲人离世,健康堪忧。1999年,任总的父亲因病离世;2001年元月,任总的母亲也因车祸去世。当时,任总母亲身上只有十几块钱,没有任何身份证明,最后警方是按照无名氏进行处理的。当所有的事情都发生在同一个阶段,再强大的内心,也总有他所承受不了的“最后一根稻草”。任总处在内忧外患的旋涡之中,在巨大的压力之下,他的健康出现了问题,糖尿病、高血压、颈椎病、抑郁等接踵而来。
其实华为一直在和冬天相伴,而绝不是在春天温暖的怀抱里成长起来的。
以过冬天的心态
活在春天里
那么,华为如何练就一身“过冬”本领的?面对这些毁灭性的打击,华为要怎样逆境重生呢?任总做出了哪些思考,采取了哪些措施,又是怎样坚持下来的呢?
1.自动降薪机制
很多公司,一旦出现负增长,首先想到的是裁员,是从员工开始降薪。而在华为,降薪是从干部开始的。
2003年4月,因为没有完成上一年销售目标,以任正非为首的总监级以上的高层领导中,有454位主动申请降薪10%,而公司根据每个人的具体情况,最终批准了362人,其余92人未获批准。
农民过冬,不能把余粮都吃完,更不能把种子吃光,否则,当春天再次来临,我们拿什么去播种?而当企业遭遇所谓的冬天,裁员一定不是一个好的方式,因为人力资源的“种子”一旦流失,对企业整体造成的伤害一定是巨大的,公司将因此彻底葬送未来,无法再去面对春暖花开的时刻,没有人才来支撑可能出现的转机。与公司共度难关,干部降薪不失为一个好的办法。
其实,华为对这一点早有认识,华为《基本法》中指出:公司在经济不景气时期,以及事业成长暂时受挫阶段,或根据事业发展需要启动自动降薪制度,避免过度裁员与人才流失,确保公司渡过难关。到目前为止,华为的自动降薪机制大约启动过多次,这是华为应对“凛冬”的权宜之计,也是保存实力的最佳方案。
2.实现经营与管理的均衡
从1999—2002年,任正非连续四年在公司内部发出《十大管理要点》,提出:1)均衡发展;2)对事负责制与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系;3)自我批判是思想品德、素质、技能、创新的优良工具;4)任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度;5)不盲目创新;6)规范化管理本身已含监控,它的目的是有效、快速的服务于业务需要;7)面对变革要有一颗平常心;8)模板化是所有员工快速管理进步的法宝;9)华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的;10)安安静静地应对外界议论。
其中,“华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的”,早已成为一句名言,任正非的危机意识可见一斑。当时,他向全体员工发问,如果有一天,公司销售额下降、利润下滑甚至破产,我们怎么办?调动员工思考的同时,他早已给出答案:当企业外部没有粮食可打的时候,当经营受挫的时候,也正是强化管理的时机。所以,任正非所给出的“处方”,不是十大战略目标,而是从最基础的管理抓起。并且,在这十条当中,均衡发展作为十大管理要点之一,始终处于首要的位置,从未动摇过。
所谓均衡发展,即经营与管理的均衡。中国企业普遍的问题是强经营、弱管理。而强势的经营与弱势的管理最后会导致辛苦了一整年,多收了三五斗,因为跑冒滴漏,所剩无几。在这一点上,华为是值得学习的榜样,实现了经营与管理之美,实现了均衡之美。
3.不断强化危机意识
泰坦尼克号是在一片欢呼声中出海的,但是它最终成为了“世纪沉船”。任正非说:“十年来,我每天都在思考失败,却对成功视而不见。对我而言,并没有什么荣誉感和自豪感,随时相伴左右的,是对未来深深的危机意识。”
任正非的危机意识并非空穴来风,他是建立在对未来的科学判断和对自身清晰的认识之上的危机感。因此,在1999年的时候,他敏锐地意识到,冬天即将到来。于是从2001年开始,任正非不断通过内部的讲话或者文章进行预警:如《华为的冬天》《迎接挑战,苦练内功,迎接春天的到来》《活下去,是华为的硬道理》《收紧核心,放开周边》《雄赳赳,气昂昂,跨过太平洋》《北国之春》《在理性与平实中存活》等等。
事实证明,在2002年-2003年之间,冬天确实来到了。而通过任正非不断地强化、预警,为华为指明了正确的道路。通过不断强化管理、增强“体质”,最终使华为安然度过了冬天的严寒。
所以,一个好的企业家,需要有“违背人性”的一面。当企业发展得顺风顺水之时,企业家要居安思危,不能喜形于色,否则属下全部都会得意忘形;而在企业发展遇到困难的时候,企业家却要表现出非凡的信心,否则整个员工士气将会受到巨大打击。
但是,在企业当中,仅仅有企业家一个人的危机意识还远远不够,如何让员工充满危机感,让公司上下形成共识,能够为一个共同目标去努力,也是一个非常重要的命题。因此,华为之所以能够成为一个充满危机意识的企业,首先得益于任正非是一个充满危机感的人。是任总不断通过讲话、报告和文章,将危机意识传递到公司的全体员工,从而形成了一个充满危机意识的群体。
4.向日本企业学习过冬的经验
2001年,任总去了一趟日本。他去日本有两个原因,一个是母亲去世的打击,抑郁症使他陷入到一种身心俱疲的状态,希望借日本之行修复创伤;另外,他在《北国之春》一文中开头写道:“在樱花盛开,春光明媚的时节,我们踏上了日本的国土。这次东瀛之行,不是来感受异国春天气息、欣赏漫山遍野的樱花的,而是为了学习度过冬天的经验”。
当我们一行来到松下公司的时候,看到到处都是一艘大船即将撞上冰山的宣传画。它在下面有一行日文:“能挽救这条船的,唯有你!”任总当时非常感慨,他说,“企业能有这种心态,就不会有度不过去的冬天。”
日本之行的收获颇丰,中国企业要向日企学习。他们的冬天已经持续了20年,却仍然顽强地活着,其中的奥秘在于,他们有一颗未雨绸缪和坚持坚守的信心,这是他们始终如一的、过冬的心态。
所以,任总在《北国之春》中还发表了一个重要的观点,他说,“什么是成功?是要像日本的松下、丰田那些企业一样,历经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。因此,华为并没有成功,只是在成长。”
尽管这次日本之行仅有短短七天,但是,通过与松下、与NEC、与日本的企业家和学者的交流,给任总留下了深刻的印象。他不但看到了榜样的力量,更坚定了信心,相信冬天总会过去,春天一定来到。华为趁着冬天养精蓄锐,加强内部改造,就一定能够在低谷中砥砺前行,和日本企业一道渡过严冬,定会迎来残雪消融溪流淙淙的春天,并最终迎来事业的再一次高峰。
5.寻找新的战略生存空间
在积极过冬、加强内部改造的同时,任正非也清晰地意识到,既然这块“地”的粮食减产了,那就必须要为公司寻找新的产粮地。因此,在2000年,华为召开了欢送海外将士的出征大会,要到新的土地寻求良田。那一天,任总讲完话以后,台下员工纷纷上台,抢着话筒表达报名出征海外的决心。有了这样的战士,有了他们与公司共生存、共存亡、共发展、共成功,企业没有渡不过去的冬天。
今年,华为又派出了2000名研发人员到海外去。这批研发人员,都是有着15-20年工龄的中青年员工,他们大多都是上有老下有小的“三明治一代”,却仍然能够义无反顾。什么是文化?这就是文化。
所以,遇到冬天不可怕,关键是如何应对。东方不亮西方亮,黑了北方有南方。这个世界也是均衡的,不可能到处都是严冬。仅就中国而言,既有冰雪之城哈尔滨,也有四季如春的昆明、海南。所以,为了应对局部的,或者是阶段性的冬天,华为进行了一系列的国际化布局,并加快步伐,征战海外市场。
企业过冬的六大启示
1.任正非:唯有惶者才能生存
首先应当说,还是危机意识使华为得到了平稳过渡。任总悟到,创业难、守成难,但是,知难不难。高科技企业的成功,往往是失败之母。
在这瞬息万变的信息社会,唯有惶惶不可终日者才能生存,唯有怕死的人才能长寿。但我们看到的,到处都是不怕死的人与企业,不怕死的人就爱折腾。常在河边走,难免要湿鞋。很多不可一世的中国企业更像螃蟹,得意时横行霸道,一红就死!而华为从创业开始,就处于一种“惶”者的状态之中,就充满了危机意识,这是华为崛起无法绕开的“阶梯”。
2.格鲁夫:唯有偏执狂才能成功
什么是偏执?它不是机会主议,而是死抗、是坚守、是执着。
3.松下幸之助:下雨打伞
一名记者在采访松下幸之助的时候问,“松下有什么成功的秘密?”老松下说,“没有。”“那么,你们有什么成功经验?”“没有。”记者说,那您总得有些心得吧?他说,“我只有四个字:下雨打伞。”
对这句话,可以理解为:按照内在的规律办事。企业的发展与成功,一定有其内在的规律。遵循这种规律,打造一个强大的、能够遮风挡雨的伞,才能够有效保护我们的企业,为企业成长保驾护航。
4.朱升:高筑墙,广征粮,缓称王
朱升是朱元璋的谋士,在朱元璋准备开创一项新的事业之时,他给出的计谋就是:高筑墙、广征粮、缓称王。这可以称之为古人保存实力,应对冬天的智慧,它同时也适用于今天处于困境中的所有企业。
5.李冰父子:深淘滩,低作堰;逢正抽心,遇弯裁角
李冰父子治理都江堰的基本原则,就是深淘滩,低作堰;逢正抽心,遇弯裁角。任总有专门文章论述深淘滩、低作堰。深淘滩意味着变化,意味着敢于“革自己的命”,擅于挖掘自身潜力;低作堰,就是不要形成封闭的山寨,不吃独食,要抱团取暖,与所有的利益相关者,包括员工、合作者等等进行利益的分享,要向管理要效益。逢正抽心,是指河道是正的,要挖,但不能挖太深,太深水流则太急;也不能太浅,这里面有一个“度”的问题。遇弯裁角,是指河道有拐弯的地方,一定要把直角修改成为弧度,这样可以让江水流淌的更顺利一些,不会损毁堤坝。对于企业讲,就是让内部流程更顺畅,确保企业坚守主航道,走在正确的道路上。“逢正抽心,遇弯裁角”,对于企业的管理而言,其衡量标准就是人均效率。企业要保证人均效率不下降,人均效率就是构建企业都江堰的“卧铁”。
任正非说,他在华为只负责三件事,方向、节奏、人均效率。许多公司一发展就大量招人,一遇到风波就裁员,这是在折腾、在消耗。正确的做法是,要紧紧盯住人均效率,只要人均效率得以提高,公司就进入了良性发展的轨道。
6.毛泽东:坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术
做企业是长跑,大方向不能出现大的偏差;方向确定了,核心就是坚守奋斗精神,抱团取暖,攻克时艰;同时依据内外部环境的变化,采取灵活的战略与战术。
疫情下的一点感想
 
第一,保持信心。
困难也是信心的试金石,克服困难不仅取决于拥有的物质条件,还取决于战胜困难的信心与决心。正如攻城不仅取决于武器的数量与质量,还取决于攻城将士的钢铁般的意志与决心。管理者一定要把自己的信心传递到组织中,形成组织的信心与决心。
第二,保持淡定。
非常时期,扰乱人们心态的是各种外部信息,它会使人失去理性,手足无措,进入乌合之众的状态,随之产生的恐惧、焦虑、急躁、过度的紧张等都是熵增。在天灾人祸面前,尽人事、听天命也并不是一种无奈的选择。淡定地面对,坦然地处之。
第三,保持活力。
首先要保持思想的活力,即要用脑子,要有脑子,要动脑子。特殊时期限制了行动上的自由,但不能限制思想的活力,多读点书,多思考一些问题。其次要保持行动上的活力,面对疫情,个人的免疫力至关重要,面对困境,组织的内在活力也同等重要。例如,在家多读点书,保持思想的活力;在家盘盘哑铃,保持体力上的活力;个体有活力了,组织当然也有活力。
第四,保持队形。
关键时期,人心不能散,队形不能乱,不能因为员工不在职场,而放纵管理。可以利用便捷的通信工具,采取各种形式,保持良好的沟通,虽然人不相见,但心在一起。
第五,保持领导力。
组织能否走出困境,战胜困难,关键取决于组织领袖的领导力。组织的领导身先士卒、率先垂范,对组织的士气与组织成员能力的发挥至关重要。兵是将的胆,将是兵的魂。克劳塞维茨在《战争论》讲到:“什么叫领袖?要在茫茫的黑暗中,把自己的心拿出来燃烧,发出生命的微光,带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候,将领的作用是什么?就是用自己发出的微光,带领队伍前进。”
吴春波:华夏基石领衔专家,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一

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