复盘雷军的64条创业思考:极致的产品,需要改改改改再改改

8月11日晚,小米集团创始人雷军举行了他的第三次年度演讲,分享他曾遭遇的人生低谷并奋起前行的故事。在发布会上,雷军还披露了自己的首部商业思考著作《小米创业思考》(中信出版集团出版),系统梳理了30年创业心法和经营哲学,这也被称为迄今最新、最完整的小米方法论总结。

从本书中摘录了雷军的64条思考,分为创业、互联网七字诀、和用户交朋友、打造爆品、高效率模型、商业思考六个部分,希望能为创业者和管理者提供借鉴指导,也为普通人提供持续精进的头部思维。

1、创业

1、十年前,我曾经说过一句话:“站在台风口,猪都能飞上天。”很多人都用这句话来描述小米的崛起,或者奚落小米的低谷。这可能是过去十年来,对我、对小米和对创业群体最大的误会:这句话,似乎只强调风口,只是在鼓励投机心理。

事实其实完全相反。我曾经跟朋友开玩笑说,“风口上的猪”这句话的主语是猪,本意是说在进入新领域、寻找新机会时,放低姿态,虚心学习,既要埋头苦干,也要把握时机,顺势而为。“这个猪,指的是我们自己”,我都把自己比喻成猪了,姿态低到底了,谁还能击败一个躺在地板上的人呢?况且,即便狂风在前,一头猪也不是能轻易飞上天的。

首先你要知道,台风来不来?什么时候来?从哪里来?在风来之前,大多数能上天的猪都是做好了准备的。其次,猪在风口上时,如果没有足够的能力,很快会掉下来。

2、在今天,不少创业公司有些“好大喜功”,好像没有100万用户就不好意思跟人打招呼。在创业最初期,短期内有太多的用户其实也没用,关键是要和你的核心用户一起把产品打磨好,做这件事一定要有耐心。

对后起的创业团队而言,不要被巨头们的团队规模和投入规模吓倒,只要能在关键领域高效创新,永远都有后来居上的机会。

3、在我看来,这个世界上的公司分为两种:一种是采用溢价模型的,一种是采用性价比模型的。

基于溢价模型的企业进行创新和改良的根本动力,都来自对超额利润的追求,并且高度依赖信息不透明带来的高溢价。首先,高水平创新的能力极为稀缺,无论对一个行业,还是对一家公司而言,都呈现出显著的周期性起伏,世界上很少有公司能够保障持续稳定的高水平创新。其次,信息不透明带来的溢价是非常短暂的。同时,习惯依赖高溢价的公司的运营成本一定会越来越高,浪费越来越严重,效率越来越低。我一直认为,绝大多数采用溢价模型的企业都难以持久。

采用性价比模型的公司坚持下去非常难,非常痛苦,它要有克制贪婪的强大定力,要能忍受漫长的成长积累,还要有忍受低宽容度、高风险运作的耐性,然而一旦这些公司赢得领先,将极具韧性和统治力,并有穿越经济周期的能力。沃尔玛、开市客、优衣库、宜家都是这样的企业,都在坚持践行这套性价比模型。

这个世界不需要更多追求“品牌溢价”的公司,“溢价模型”只会把东西卖得越来越贵。真正伟大的公司总是把东西做得越来越好、越来越便宜。

4、创业就是在秩序与混沌之间,在确定与不确定之间,不断寻找平衡,寻找每一个节点的最优解。

2、互联网七字诀

专注、极致、口碑、快,这就是我总结的互联网七字诀,也是我对互联网思维的高度概括。

专注

5、从商业角度看,专注就是要“把鸡蛋尽量放在一个篮子里”。这听起来似乎有些不合理,大家的第一反应可能是“风险会不会太大?”,但事实上,这往往才是正确的选择。在任何时候,任何商业实体的资源都是有限的,将有限的资源投入足够聚焦的业务线中,才可能形成最大化的竞争力,拿出足够好的产品与服务。

6、当我们谈论“专注”时,我们究竟在谈什么?我总结了专注的四个核心命题:清晰的使命、愿景。深刻的洞察力,了解行业,了解用户需求,找到机会。明确而坚定的目标及与之匹配的能力。克制贪婪,少就是多。

7、有一句古训,叫作“有所为,有所不为”。要达成真正的专注,搞清楚哪些要为,哪些不该为,在具体事项的讨论决策之上,需要一个组织内的终极判断依据,那就是非常明确的使命、愿景,它是一家企业/机构最本源、最核心的行动指南,是观念层面的专注,是专注领域的大边界线。

8、我们如何定义使命和愿景?在跟不少企业家朋友的沟通中,我发现大家对使命和愿景的理解五花八门。最常见的,比如“争取卓越”“用户第一”“以用户为中心”是不是使命,是不是愿景?以我的观点看,这些都不是。使命,是企业/机构存在的目的和意义,是企业/机构努力为社会、大众提供的价值;而愿景,则是基于这样的使命,企业/机构最终希望成为的样子。

使命和愿景并非大型公司所独有,再小的机构/商业实体都有自己的使命和愿景。比如,一家街边小超市也期望为社区的邻里提供方便的购物;一家小饭馆也会秉承“真材实料、童叟无欺”,用心给大家做一顿好饭。

9、能够脱颖而出的创业公司一开始都足够锐利,因为做的事少,反而非常专注。但跟随直觉奔跑到一定规模后,就容易迷失方向,这时就要有意识地进行收敛性思考,把当初“为什么出发”这个在内心深处鲜明存在,但在团队中未曾说明的初心,用简练、精准的语言提炼出来,它将告诉你“公司从哪里来,又将往何处去”这一最本质命题的答案。

10、资源总是有限的,切口越小,压强越大,突破越有力。所以,大到布局公司业务,小到定义一款产品,对于一个具体的业务目标,基于洞察和我们所掌握的基本能力,我们要做的就是不断收敛,专注于必要的“最小切口”。

这也是我们一再强调“克制贪婪”,尽量追求“单点切入”的原因。在业务选择上如此,在具体产品上也是如此。不要试图用一款产品解决太多问题,能最大化满足一项迫切需求,就是巨大的成功。

11、产品的切口怎么选?小米内部在讨论产品时常说“单点突破,逐步放大”,一开始尽量聚焦到只解决用户一个迫切的需求,这样验证起来也非常简单。解决的问题要一句话就可以说清楚,比如小米充电宝解决的问题就是“怎样获得大容量、质量可靠又便宜的充电宝”。

我对此做了一个总结:

第一,一个明确而且用户迫切需要的产品,更容易找到明确的用户群。这样,产品研发出来后不容易走偏。

第二,选择的用户需求要有一定的普遍性,这决定了产品的未来市场前景。

第三,解决的问题少,开发速度快,容易控制初期的研发成本和风险。

第四,解决明确问题的产品,容易跟用户说清楚,推广也会相对简单。

12、试图用一款产品来解决很多需求,除了产品开发、推广难度大,未必能够凭借功能的数量优势赢得竞争优势,有时候甚至会误导开发者。消费电子业一个比较典型的例子就是索尼出品的掌上游戏机PSP,在游戏机的定义之外,它还有巨大的野心,想打造成21世纪的多媒体娱乐终端,但结果却未达预期。尤其是在智能手机崛起之后,除了严守游戏机定位、专注游戏的任天堂,其他所有的掌机都失去了生存空间。

用尽量少的产品满足用户最关注的需求,是一种超凡的能力。少就是多,背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路,以及基于强大产品力的超凡自信。

13、反对一切教条主义,专注边缘要有灰度。专注是目标一致,而不是教条地钉死有限目标。在核心方向一致的情况下,要留有适当的灰度和空间,这样才能释放创新潜能,在业务边缘始终留有创新的空间和活力。

极致

14、提到极致,人们往往会想到互联网创业者们的一系列口号。很多人都提出了对它的理解和描述,比如“玩命死磕”“不惜代价投入”“做到超乎想象”等等。这些对吗?可能都对,但不全面。极致既是一种产品观,又是竞争策略,还是经营策略。

那么,什么叫极致?我的理解是,极致就是做到自己能力的极限,做到别人做不到的高度。在实践中,“极致”有两重含义:1.心智上的无限投入,不遗余力争取最好。2.无限追求最优解,认知触达行业和用户需求的本质。

15、在自己专注的核心领域和方向上,不要“差不多”,没有“够好了”,要的是“再努一把,能不能更好”。过去有句话叫“高标准,严要求”,那么极致就是“始终更高标准,玩命更严要求”。

16、追求极致,说起来很容易,做起来很难。难的不是创造极致的过程,而是能发现很多司空见惯、熟视无睹的不美好、不完善,同时对这些不美好、不完善决不妥协、决不容忍。

对不完美不妥协,对一切丑的、难用的产品和服务细节不容忍,并且有巨大的热情和动力去改变,这是极致的前提。对专注的核心目标不惜心力、不惜代价地投入,是实现极致突破的关键。

17、极致只属于天赋异禀的天才吗?我完全不这么认为。相反,我始终相信,极致是可打磨、可训练的。要有一颗始终不满足于现状、不安于平庸的心,以及在枯燥痛苦的持续改善中始终追求完美的耐性。

我们的设计团队曾经做过一张在小米内部非常著名的海报:改改改改再改改。不断修改和打磨对小米的团队而言已经成为一种习惯,不到最后一刻,绝不停止思考和打磨。产品也需要持续更新,一代一代迭代改善,改改改改再改改,是一条没有止境的路。

18、这些年来,我跟很多做出过精彩、伟大产品的团队交流过。尽管行业千差万别、个性各有不同,但都有一个相同的特征:了不起的极致产品不是只靠一个天才的想法、一个突然出现的灵感就能做出来的,而是要经历长期痛不欲生的修改,一点一点打磨出来。

19、什么才是极致的产品,我理解有两个条件:一是产品要惊艳,设计要惊艳,成本也要惊艳;二是超出了用户预期,真的能让用户尖叫。要满足这两点,就要无限追求每个产业发展阶段的产品最优解。最优解就是当下的最大化用户价值,也是绝对的竞争优势。

20、极致是一枚尖锐的钉子,我们铆足了劲儿敲钉子时,要小心钉错了地方。如果追求极致的努力不在用户需要的正确方向上,或者不在公司专注的方向上,那么花的力气越大,离题越远,此时的投入和努力只能沦为一种“秀情怀”的噱头,或者是一种无用的“炫技”,抑或是一种盲目的“自我感动”。我们不仅反对“自嗨”和“自我感动”,更要反对把“极致”做成华而不实的噱头。

口碑

21、用户口碑是所有产品成功的关键因素,这是不言而喻的公理。资源永远有限,对于创业公司尤其如此。良好的口碑从何而来?我的理解是,好产品不一定能带来口碑,便宜的产品不一定能带来口碑,又好又便宜的产品也不一定能带来口碑,只有超过预期的产品才能带来口碑。

22、预期是一个相对值。每一位消费者在购买产品/服务时,都有一个相对于社会产品/服务价值平均表现的心理预估,这无关这个具体产品/服务的绝对价值或定位,有高端的、中端的,也有入门级的,带来满足感的是这项服务超过了用户预期。所以,无论我们提供什么样的产品/服务,都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍预期值。

23、之所以强调口碑第一,是因为口碑总是领先销量或利润一步,是与产品和业务形成正循环的要件。

我们分析一下正循环的构成:和用户交朋友,认真倾听用户的意见,深刻了解用户的需求,才能不断做出真正满足用户迫切需求,甚至是用户自己未能察觉的需求的好产品,才能赢得口碑;而口碑一旦形成,就能自传播、自转化,对于产品改善、业务推进具有强大的推力,而且这些推力完全是免费的、可裂变的。

24、口碑第一,就是用户感知第一。无论一款产品、服务做得多用心,无论用户的评价是不是完全公允(事实上,从长期、宏观看,口碑一定绝对正确;但从短期、微观看,一定会有局部的失真),无论面对产品预期与用户口碑的偏差时开发者有多委屈,我们都得确认一个评判原则:用户的口碑评价永远是对的。

25、一家公司中的所有人都与用户有着直接或间接的接触,每一名员工都应该是公司口碑的维护者。全员参与,挖掘更多与用户的触点,并不断打磨触点中的细节,就是在为产品/服务争取更多的更具象、真实、全面的反馈,同时为公司争取更多自传播、自转化的机会。

26、口碑的来源,是始终保持对同业的显著比较优势。对立志做最好的产品和服务的企业及机构而言,包括小米这样的,显然从一开始就选择了一条艰难而绝不容半点放松的道路——绝对体验要向最高标准看齐,同时相对预期还要想尽办法胜出。

27、口碑如同流云,因势变幻莫测,风云际会就是风起云涌;口碑如同涧水,一开始静水流深,汇聚入海就是澎湃巨浪。因为相对值的本质,以及比较优势变量,口碑无论是风评结论本身,还是评价的标准都在不断变化。

所以,从来没有一劳永逸的口碑,也没有一成不变的获取、评估方法。辩证唯物主义早就告诉我们,要用发展的眼光看问题,对口碑的看法也是如此。

28、口碑阈值的不断上升,其实是对用户价值长期稳定提升的倒逼机制,经营者需要不断拿出更好的产品和服务,才能维持良好的口碑。而规避“刻舟求剑”式失误的方法就是,不要犯观察与思考方面的“懒惰病”,要重视对行业动向、用户需求变化的洞察,注重对口碑变化的追踪与分析。

29、根据实践经验和教训,我总结了三条关于口碑的验证原则。

第一条,注重口碑的多路交叉验证。多路交叉验证就是为了打破“信息茧房”,排除各类主动或被动产生的干扰因素,尽可能多地捕捉口碑变化的真实细节。

第二条,区分对口碑的关注点。对核心用户群,关注“意见点”。对大众用户群,关注“印象面”。

第三条,直面真实的口碑。面对口碑,尤其是面对口碑的负向变化,一定不能讳疾忌医、掩耳盗铃。坦然面对口碑,要做好准备挨最惨的骂,然后做最快的改善动作。

30、“天下武功,唯快不破。”我对此的理解是,一家更快的公司通常都有更高的效率,也必然拥有更强的洞察力、更好的行业适应性、更坚韧的生命力和更持续的创新能力。“快”作为一种素养,它的实现本身更是一种突出的系统能力。我们可以把快的四种能力总结为:洞察快、响应快、决策快、改善快。

31、快不是凭空冒出来的,不是喊口号和讲道理喊出来的,也不是光靠想快起来的意愿就能实现的,它来自充满进取心和热情的团队,来自严整而持久的流程和方法支持,来自创新的思路和工具,来自与用户亲密无间的接触和反馈。

32、绝不能为了追求快而疏忽重要的战略思考。当公司处于创业初期时,每一个举动都可以很快。但是随着业务的成长和拓展,可供选择的岔口就多了,这时绝不能因为一味图快而含糊、轻率地跨过重要的战略决策点。很多当下看似都对的选择,日后却可能引向截然不同的道路。

33、磨刀不误砍柴工,快与耐心并不冲突,在重大节点方面,还需要有更长远的眼光,宁可慢一些,想明白了再做决策,在战术执行上快的同时,战略上要走得更稳。不稳、不扎实,一定会造成不必要、不理智的急躁,迟早会出问题。所以我认为,“战略积累快不得,战术演进慢不得”,为了更底层的坚定原则和更长远的发展,有时候,有局部的、阶段性的慢,才有全局的快。

3、和用户交朋友

34、网上有句笑话,叫“别谈钱,谈钱伤感情”。其实做生意就是谈钱,挺正常的事为什么会伤感情呢?因为在大众认知中,大多数人谈钱的时候诚意不足,都想着占别人便宜,当然伤感情。占便宜这种事必然基于信息不对称,而在互联网时代,任何信息不对称都不可能长久。

35、做每一笔生意时我都想:当把产品卖给朋友的时候,我怎么跟他推荐?怎么体现出我的诚意?我的答案是八个字:“感动人心、价格厚道”。

感动人心,是说做产品要有超预期的体验,产品不行,价格再低也没有人喜欢。价格厚道,是说定价要有诚意,否则等到需要用户用钱包来投票时,长远看他们是不会买单的。

所以这八个字就像硬币的两面,是一体两面的关系,看似平常,却很不容易做到,要真正做到,必须要有足够的诚意和克制贪婪的狠劲。

36、性价比并不是绝对低价,坚持性价比同样可以做高价、做高端。举个例子,Redmi 98英寸智能电视刚上市时定价是19999元。从价格上来说已经非常昂贵,但是这依然是极致的性价比,因为当时同样尺寸的巨屏电视均价在15万元左右。

所以,性价比不是讨论绝对价格,更不是低价。性价比讲究的是比较优势,就是同等价格性能最好,同等性能价格最低。而极致的性价比就不再是竞争手段,而是商业修养、严格的自我要求,以此表达对用户的诚意。

37、以前软件行业也好,硬件行业也罢,做大型工程都是召集起一帮精英关起门来做。这种办法看起来快,实际慢,因为准确性不高。群众路线则不同,看上去是笨办法,但是非常有效。不仅如此,听意见、有反馈,让用户产生了很强的参与感。

一旦用户觉得产品研发有自己的贡献,产生的感情绝非一般的品牌忠诚度可以比拟,而是一种对品牌的强烈归属感。有了参与感,才有新媒体营销。

38、我曾经看到不少品牌在新媒体营销上花费了很大的代价,乍一看做得有声有色,但最终效果却不尽如人意,或者无法持久吸引用户的支持。说直白点,这就是“水军”和“自来水”的差距。“自来水”是后来才有的词汇,但很符合我们早期的想法。

那时候,我们没有任何广告,也没有任何公关费用,我们能想到的就是直接面向每一个消费者,在他们中间产生口碑,把每一个用户变成小米的宣传员。

很多公司一开发产品就着急做预装、做推广。其实不妨静下心来想一想,不要那么着急做营销,能不能先把产品打磨好,先服务好一批用户,让他们成为“自来水”,接下来的营销才真正是“水”到渠成。

39、各种新平台、新工具出现时,没有任何理由不去拥抱。用户在哪里,我们就应该去哪里,去沟通、去交心,尽全力跟用户距离再近一些,沟通交流再多一些。

40、很多人问过我同一个问题:谁在帮你运营你的微博?我的答案是,我自己,我所有的微博都是我自己发的。的确,有的企业家朋友也有自己的新媒体账号,但背后往往是公关团队在代劳。我始终觉得,如果不亲手发微博,很难真正达到倾听用户声音、跟用户交朋友的目的。我不光自己发,还号召同事们都参与。

这些年来,很多人,包括内部的同事和外部的朋友,都就这件事劝过我,他们苦口婆心地说,品牌的损失是不可衡量的,在新媒体上还是让员工闭嘴为好。这些我当然了解,但是,如果我们因为怕出错而畏惧跟用户直接沟通,放弃最高效、直接的新媒体平台,那么小米最根本的“群众路线”又从何保障?这是捡了芝麻丢了西瓜的行为。

41、2018年以来,电商直播兴起,我提出能不能也尝试做一下。但是同事们表达了反对意见,他们说,直播就是新时代的电视购物,都是带货主播的事,作为企业家你需要维护形象,要想显得高级,还是得有点距离感。我对他们说,没有任何理由把我跟用户分开。我不相信企业家做直播、直接跟用户互动就是低端的,只有低端的做法,没有低端的互动。

42、接上互联网,注册一个社交账号,和用户聊上天,这些都不难,难的是十年如一日坚持跟用户沟通,坚持用真诚打动用户,和用户真正打成一片。

43、很多朋友问我怎么和用户互动,作为一个工程师、码农,我的性格其实比较内向。面对用户时我只有一个想法:只要能和用户玩到一起,我就豁得出去。我在公众领域中最知名的标签应该不是企业家,而是“R U OK”。不少公司来交流,老问我“R U OK”是怎么策划的。我说,真不是策划的,就是我比较豁得出去。

我也能理解,人人都有点形象包袱,企业家尤其如此。但在互联网时代,人与人的平等沟通是不可逆的趋势,和用户互动的管道越多越好,只要不带明显恶意,放轻松跟用户一起玩就好,他们的调侃其实是对你的喜爱。更何况,跟自己的好朋友一起玩,哪怕闹点儿,也不丢人。

44、在所有和用户交朋友的动作中,我最在乎的只有两个:第一,我们能不能做出让用户尖叫的产品,让用户愿意排着队来购买;第二,用户用了我们的产品,是不是愿意主动向朋友推荐。

4、打造爆品

45、大多数人对“爆品”的着眼点仅在于“爆”,也就是产品卖得好。希望产品大卖这没有错,但是“爆”是“品”的结果,爆品是打造出来的,不是营销出来的。这也就导致市场上不时冒出一两款“爆品”,但鲜有持续出“爆品”的公司。出一两款爆品有时候靠运气,但持续出爆品,就一定要靠完整的模式和体系。

46、出货量大的不一定是爆品,性价比高于行业普遍水平的、技术和工艺遥遥领先的,也不一定是爆品。一支圆珠笔,我们在小商品批发城里可以用9.9元买一大把,而且实际出货量也非常大。

但是,这不是爆品,因为消费者不是因为产品好、有口碑才选择,而是因为这样的产品充斥着市场,消费者没得选。如果我们做出的圆珠笔品质是普通圆珠笔的10倍,但价格还是9.9元,这才拥有成为爆品的可能。

47、那什么才是爆品?我的定义是:产品定义、性能、品质或价格与现有产品明显不同,大大超出用户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品。

如果觉得这段话过于正式,我还有一个简洁版:产品力超群,具有一流口碑,最终实现海量长销的产品。再通俗一点讲,如果一个产品具有四个特征:单款、精品、海量、长周期,我们就可以说它是爆品。

48、什么样的经营方式可以让一家企业持续不断地生产出爆品?总结下来,我认为需要做好以下四个方面:找准用户需求。超预期的产品。惊喜的定价。效率制胜

爆品源于大众需求,必须要找到用户普遍的痛点,给予超预期的满足,再用极致性价比击穿行业惯性,这样的产品才能形成巨大的势能,成为爆品。

49、对于痛点洞察,难在不仅要研究用户,还要想到用户前面,想得比用户多。这就需要我们对更高层次的行业痛点、社会痛点做出判断。痛点的层次越高,做出爆品的可能性就越大。比如,2014年前后,空气质量就是一个巨大的社会痛点,我们推出的高性价比空气净化器就成了爆品。

50、什么是超预期的产品?价格便宜是超预期吗?不一定。前面我们已经说过,性价比高的前提是产品足够好。单纯低价不是超预期。产品好用是超预期吗?也不一定。用户购买一个产品,好用是基本诉求。老百姓常说“货比三家”,在决定购买的时候,他们已经对好不好用有了大致的预期,所以好用也不是超预期。

只是价格便宜和只是好用都不是超预期,唯有聚焦核心需求、性能出众、设计出挑、质量过硬,也就是“全面优秀,外加至少一方面杰出”,才有机会做到超预期,从而形成口碑。

51、要做很酷的产品,要有远超同行的体验,就需要巨大的投入,而爆品又要坚持高性价比,看起来是很难赚钱的。这矛盾吗?不。有句话叫“利小量大利不小,利大量小利不大”,薄利多销依然可以积累可观的利润。

而爆品模式的核心是提升效率,在真材实料、精工制造的同时紧贴成本定价,还能拥有利润空间,这是企业保持长久竞争力的关键。

52、要提高效率,就需要精简SKU并做到海量,凭借出色的产品力实现相对长的产品生命周期,进而有效分摊研发成本、控制生产成本和服务成本。此外,通过新媒体营销降低市场成本,通过电商等高效的渠道降低销售成本。

53、打造爆品的四项关键能力:

1)洞察未来:产品要有“明天属性”

什么是“明天属性”?就是给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验,而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。比如用户一旦用了智能手机,就再也不想用非智能手机了。因为人人都向往,所以这些爆品拥有强大的自传播能力。

2)洞察用户:精准取舍功能

从产品定义来看,爆品的第一法则就是做减法,少即是多,只专注解决用户最迫切的需求,把这一个需求做透。比如我们做第一款扫地机器人时,就只专注“扫得快,扫得干净”这一条,其他的功能如拖地等先放一边。

在面对生态链繁多的品类时,小米有一条产品定义取舍法则:满足80%用户的80%需求。哪些功能要保留,哪些功能要舍弃,取决于对用户需求的洞察。

3)创新实现:重组技术和供应链

有十足把握能做到的产品一定不是好产品,更不要说有极致的体验了。在产品精准定义之外,爆款要做到超预期,还需要大量独特的创新,而这些创新需要通过对技术和供应链资源的重组来实现。这需要团队拥有开阔的技术视野、深厚的预研深度,以及对供应链资源的深刻理解和深度把握。

4)精准触达:直达目标用户

我们找到了用户的需求,也做出了超过用户预期的产品,最后给出的也是低于用户预期的价格,这样的产品能不能爆呢?其实还差一点,就是要把这么好的产品更直接充分地展示、送达给目标受众,这样才有机会真正成功。

这需要我们有效率更高的营销方法和销售渠道。小米的“铁人三项”模式中的高效新零售渠道正是基于这一考量:基于新媒体阵地建设用户社区,将信息直接传递给用户,然后用极致快捷的渠道将产品送达用户。

54、在产品定义和研发过程中一定要进入“小白模式”,而不要一下子就进入“专家模式”。所谓“小白模式”,有两方面的含义。

一方面是要能够代入普通用户视野,从最广大用户的角度去思考用户的真实需求、产品定义和设计方向,找到最具优雅易用性的体验,体现的是用户洞察素养和对用户体验的深刻理解;另一方面是在思考业务决策、产品实现时,不要囿于行业中已有的模式和路径,而是回到产品实现需求的原点进行思考。

“小白模式”也是第一性原理的体现,即我们要还原用户最本质的需求和产品最底层的结构,而不是不假思索地照搬既有的理论和经验。唯有如此,才能实现更精准的需求洞察、更优雅易用的使用体验,以及更令人惊讶的创新。

5、高效率模型

55、我觉得,“一分价钱一分货”大体是对的,但它应该反过来,是“一分货一分价钱”。不应该把市场推广、广告渠道的层层加价算在一件商品的价格里,而应该算这件商品在原材料、研发、设计、制造上花了多少钱。大多数企业都在10%的生产成本里抠搜,从来不向无谓损耗的90%的交易成本开刀,这是“便宜没好货”的根源。

56、在影响定价的五个因素中,小米主要做了三件事:打造爆品,降低全链条的分摊成本。用好互联网工具,做高效的新媒体营销、电商和新零售。自我控制利润空间:硬件净利润率永不超过5%。

57、提高效率主要有两种方式,一种是“拧毛巾”,主要是压缩内部费用,这是非常必要的,但压缩空间有限,而且过度压缩费用未必有利于公司的长期健康发展,比如研发费用对产品力的提升就极有必要。

我更倾向并且用得更多的是另一种方式:模式优化,即尽可能压缩商业流通领域的中间环节,同时少做事,用最聪明的人简化流程。

58、“小米模式”选择的优化方式就是“铁人三项”模式。“铁人三项”模式就是把设计精良、性能和品质出众的产品紧贴硬件成本定价,通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付给用户,然后持续为用户提供丰富的互联网服务。

59、典型的互联网商业模式就是将吸引用户和获得利润分成两步。我们通过高性价比的硬件吸引了用户,然后给用户提供各种增值服务,比如应用分发、游戏、阅读、云服务等等。用户使用了互联网服务就相当于给小米支付了一点“小费”,使企业能够保持良好的经营和利润的持续增长。

6、商业思考

60、我认为新零售的本质是“效率革命”,零售的本质没有改变,而所谓的“新”,核心在于商业效率的提升。“新零售”与线下还是线上无关,更与轻公司还是重公司无关。

61、随着业务拓展、规模扩大,购买你的产品和服务的人群变得多元,要支撑企业的高速发展,必然要获取更多的流量和用户。此时,企业稍不留神,就容易陷入“规模不经济”的陷阱:对流量的渴求压倒一切,导致忽略了真实的用户增长,规模越大,效率反而越低,最终也就无法为用户提供真正有价值的产品和服务。

62、我们需要有个清醒的认识,20世纪20年代的互联网跟10年前已经完全不同。如果我们无法形成有效的流量闭环,流量成本、外部平台依赖都会影响企业的效率变革,对小米而言,这将是商业模式上的挑战,隐藏着巨大的危机。为了迎接这一挑战,我们首先要意识到,能够持续带来新用户沉淀的,才是闭环;能够形成闭环的,才是高质量的增长。

63、关于造车,相比特斯拉,我们晚了十多年,相比国内最具代表性的造车新势力,我们也晚了五六年。现在入行晚吗?我认为并不晚,汽车是一个百年赛道,电动汽车才刚刚起步,我们还有充足的机会。

64、经过反复讨论,我们总结出了大公司做新业务的三个大坑:认知错位、惯性思维、偶像包袱。

认知错位就是错误地预估了行业复杂度和自己的能力。认知错误最大的危险之处,就是会导致对新领域缺乏足够的敬畏之心,陷于不知己也不知彼的危险境地,严重延误有效推进速度。

一旦出现认知错误,必然会导致惯性思维,会把原先的行业经验、行为习惯不假思索、刻舟求剑似的照搬到新业务中来。惯性思维一旦发生,危害极大,轻则效率低下,重则方向错误。

“偶像包袱”则是一方面面对合作伙伴时低不下头,俯不下身,无法用谦逊的心态向同行学习,另一方面总想着第一款产品就要惊天动地,全面胜出。如果仔细分析就会发现,这是一种傲慢,也是一种虚荣,更是一种莫名其妙的速胜论幼稚病。

如何避免这三个大坑?我们需要在做策略推演时大胆设想,小心求证;同时,始终坚持创业团队心态,杜绝一切盲目乐观与傲慢,保持警醒、谦逊,甚至保持对生存的恐惧。借用刘慈欣在《三体》中的精彩论述,就是“弱小和无知不是生存的障碍,傲慢才是”。

来源 | 《小米创业思考》

出版|中信出版集团

口述 | 雷军

整理 | 徐洁云

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1、 每个人都是月亮,总有一个阴暗面,从来不让人看见。 2、 有时候真实比小说更加荒诞,因为虚构是在一定逻辑下进行的,而现实往往毫无逻辑可言 ...